论企业凝聚力的“四个维度”

作者:徐耀强来源:《企业文明》2020年6期

  企业凝聚力是指:企业成员之间为实现企业发展目标而实施团结协作的程度,其外在表现为员工的个体动机行为对企业或团队目标任务所具有的信赖性、依从性乃至服从性上。换言之,企业群体成员在将自己归属于某个群体,在群体共同目标和利益激发下实现整体配合效能,从而产生出群体内部的凝聚力。

  在笔者看来,从构成机理上观察,企业凝聚力存在“四个维度”,即价值感召力、幸福创造力、组织沟通力和文化融合力。


  维度一:价值感召力

  价值感召力是指企业价值观对企业员工所具有的吸引、引领、感召力量,并由此产生“凝聚人心”的作用。

  价值观是企业文化的基石,其作为企业价值体系的核心,为所有成员提供了一个共同遵循,并成为他们日常工作中的行动指南。培育和建立企业价值观,便是建立全体员工共同的信仰。企业核心价值观是企业最具价值的无形资产,其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出:“所有优秀的公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成公司的价值准则。”可见,价值感召力是企业凝聚力最重要的来源之一。

  例:百事可乐公司通过对企业价值观的培养,很好地应对了挑战,同时增强了组织凝聚力。根据《商业周刊》的报道:“该公司曾一度满足于行业第二的地位,把百事可乐看作是比可口可乐更便宜的替代产品,但是今天,一个百事可乐的新员工很快就会意识到这一点:无论在公司内外,在竞争中取胜才是获得成功的最可靠途径……获胜,是百事公司的核心价值;失败,会受到惩罚,如果总是跟在别人后面,自己最终会被扫地出门。”

  从价值感召力角度来看,其对企业凝聚力的影响主要体现在以下方面:员工对企业的认同很大程度来自文化价值驱动而非利益驱动;企业发展目标和大部分员工发展目标能够有机相联;员工以企业核心价值观作为自己工作的践行标准;因共同的信念和愿景,企业上下一心、相互信任、团结协作;员工对企业的感情不因企业处在顺境或是逆境而改变;员工能够自觉维护公司利益和形象,等等。

  回顾现代经济发展历史,我们会发现,资本主义时代可以说是一个以赢利为中心的时代。《管理百年》的作者克雷纳这样总结道:“20世纪早期的企业家缺乏人文关怀,这并不是独特的现象。如果你回顾历史,就会发现关心人的管理处处都很少见。”

  事实上,以赢利为中心的企业价值观,对早期的企业管理实践产生了深远影响,形成了由各种“硬指标”构成的企业管理体系。事实上,尽管逐利是人性中的重要部分,但并非唯一。在企业发展中,企业文化建设的核心就是以人为本,必须考虑关怀、分享、同情等人性中同样重要的部分。

  从某种程度上说,基于企业价值观而产生的价值感召力,也是一种生产力。

  例:1886年成立时,可口可乐平均每天只卖出9瓶,而今天全世界155个国家的顾客,平均每天喝掉3.93亿瓶。在100多年的市场洗礼中,什么是支撑可口可乐发展的动力?可口可乐在它的“承诺”中清楚地表明了这一点:“当我们能够使员工快乐振奋而有价值,我们就能够成功地培育和保护我们的品牌,这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键!”正是基于“使员工快乐振奋而有价值”的价值观,可口可乐公司提升了企业的凝聚力。


  维度二:幸福创造力

  幸福创造力是指企业通过不断地发展,帮助员工创造高质量的生活环境及优良的工作环境,不断增强员工的归属感与自豪感,营造快乐融洽的工作氛围,建设幸福企业的能力。

  正如古希腊哲学家亚里士多德所说:“幸福是生命的目的和意义,是人类生存的终极目标。”幸福是人生最高的目标,并且将幸福定义为最高的善,将幸福和至善作为人类生活的根本目的,是推动人类社会文明进步的重要动力。

  有调查表明:最近几年,中国企业员工离职率已从平均6%-8%增长至14%-20%。员工幸福指数不高是造成企业人才流失和员工流动率居高不下的主要原因。中国企业正面临着前所未有的“幸福危机”!

  在传统理论中,企业与员工是单纯契约关系。企业通过支付员工一定的薪酬与福利,来换取员工的劳力和脑力。然而随着经济的快速发展和物质的日益富足,员工的心理预期不断拔高,而财富增加所带来的满足感呈现出边际效应递减的态势。同时,社会急剧转型带来的激烈竞争,使许多企业员工饱受工作压力增加、职业倦怠、心理枯竭等问题的困扰,导致员工的幸福感并没有随GDP的增长而明显提升,反而有所下降。

  在许多管理学家看来,21世纪的企业已经不仅仅是一个赢利组织,而是帮助员工实现自我追求的平台和载体。企业存在的意义有两个:一是为员工创造幸福,二是为社会创造幸福。古希腊哲学家德谟克利特认为:“只有能够为绝大多数人提供最大幸福和最小痛苦的社会,才是有价值的。”

  一般说来,一个具有幸福创造力的企业往往具有相同的特征:如以爱和责任为纽带;以人为本,为员工的成长创造条件和途径;员工能够获得精神和物质方面的双重满足感;员工因企业而具有很强的归属感和荣誉感;员工之间友好相处、互帮互助、协作融洽等等。来自哈佛大学的研究表明,员工幸福指数每提高5%,可连带提升11.9%的外部顾客满意度,同时也使企业效益提升2.5% 。

  那么,企业员工的幸福感来自何处呢?有研究表明,幸福感可以划分成三个基本类别:主观幸福感、心理幸福感和社会幸福感。举例来说就是:吃冰糖葫芦带来的是主观幸福感,解出数学难题带来了心理幸福感,而周围人们赞许的目光带来的是社会幸福感。

  在管理大师彼得·德鲁克看来,营造和谐的氛围,让员工保持快乐,提升员工的幸福指数,是新思想管理当中重要的衡量因素,这直接影响着工作效率和企业的持续发展。


  维度三:组织沟通力

  企业组织沟通力指的是企业上下级之间、不同部门之间、员工与员工之间,实现无障碍沟通的能力。组织沟通力,是考量企业凝聚力的第三个维度。

  美国著名人际关系学家卡耐基说:“一个职业人士的成功75%靠沟通,25%靠天才和能力。”沟通对于一个人的重要性无庸置疑,对于一个企业的重要性也如此。“两个70%”告诉我们:现代企业的领导者,70%的时间都是用在沟通上, 例如:开会、谈判、作报告等;企业中70%的问题又都是由于沟通障碍引起的。

  事实上,组织沟通是达到协调管理的一个工具和桥梁。

  然而,影响组织沟通能力的因素有很多,比如:组织规模、领导行为风格、组织文化、沟通方式等。举个简单的例子,跨国公司或合资企业因规模大,组织层级繁多,容易造成信息在传递过程中的过滤失真。那么,对于我们企业而言,如何打造高效的沟通模式呢?

  首先,应建立丰富的沟通渠道。目前国内大多数企业的正式沟通渠道还是停留在指示、汇报和会议传达等传统沟通方式上。而随着互联网信息技术的兴起,公司人员既可以在内部网上发布信息、讨论问题,又可以通过视频途径与同事进行交流,甚至可以越级向上司发送邮件以表达意见。运用互联网沟通渠道不仅可以克服空间障碍,更重要的是节省成本。

  其次,注重沟通的双向性。沟通是人与人之间的信息交流过程, 是一个相互影响、相互作用和协调操作的动态过程。单方面传递信息与其说是沟通,不如说是传播或信息传递,有效沟通需要沟通双方的人际互动。在国内许多企业,由于传统的直线型组织结构占据主导地位,沟通在很多情况下都是单向的,即领导向下传达命令, 下属只是象征地反馈意见,这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理, 时间一长,也必然挫伤员工的积极性及归属感。所以,必须推动单向沟通向双向沟通的转变。

  第三,提高沟通的技巧。优秀管理者必备技能之一就是具有高效的沟通技巧,一方面管理者要善于向上一级沟通, 另一方面管理者还必须重视与部属沟通。对管理者来说, 影响沟通的一个重要因素是员工社会背景的多样化,由于年龄、教育和文化背景不同,使员工对相同的话产生不同的理解;另外,由于专业化分工不断深化,不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。现代企业组织的管理者不仅要做好企业运作的程序化信息沟通, 同时也应重视聆听,正确理解下属员工的意图。管理者在与下属员工进行沟通时应尽量减少沟通的层级,越是高级的领导者越应该注意与员工直接沟通。

  其四,注重反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是完整的沟通, 完整的沟通必然具备完善的反馈机制。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手,信息发送者应该鼓励并包容接收者的反馈信息。作为信息接受者,也需要端正沟通心态,以实事求是的态度对待信息反馈,使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。

  优秀的企业都有一个很显著的特征, 即企业具有强大的组织沟通力。美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”


  维度四:文化融合力

  文化融合力是指企业特别是大型跨地跨国企业在经济全球化、文化多元化背景下,解决企业内,尤其是跨文化并购、重组、经营过程中的文化摩擦、冲突,进而实现文化协同、整合的能力。

  诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在论文《通向垄断和寡头之路——兼并》中说:“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业,是现代经济史上的一个突出现象。”20世纪90年代以来,跨国并购已成为全球竞争激化的高度体现。因此,如何打造企业的文化融合力成为了一道必选题。

  例:1998年5月,欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒,进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布,协同平台低成本的可能性,都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间,但是,合并后克莱斯勒非但没有从中获得好处,反而不到2年就出现了18亿美元的亏损。经历了将近10年的“联姻”之后,终因克莱斯勒多年的亏损,戴姆勒奔驰公司不得不于2007年把克莱斯勒卖掉了。文化冲突是导致这次合并失败的最根本原因。比如:虽然双方的最高层认可合并方案,但是在基层对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了激烈的文化冲突:公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战;克莱斯勒原有的自由、创新文化被德国式的管理强烈压抑。

  因此,要让一个企业具有较强的凝聚力,必须处理好不同部门、不同团队之间的文化融合难题。事实上,不同的群体、区域或国家的文化差异是客观存在的。荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德把文化差异分为五个维度:权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向。他在其著名的《文化的结局》一书中认为:“文化是在一个环境中的人们共同的心理程序,不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。”

  除了地域差异带来的文化差异,不同工作性质的部门之间也存在文化的差异。美国哈佛大学教授特伦斯·特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业精神支柱》一书中认为,企业文化可以分成四种类型:一是硬汉型文化,即适应高风险、快反馈的环境,具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式;二是工作和娱乐并重型文化,即形成于风险小、反馈快的企业的行动迅速的文化模式;三是赌博型文化,又称攻坚文化、孤注一掷型文化,指的是形成于风险大、反馈慢的企业的文化模式;四是按部就班型文化,指形成于风险小、反馈慢的企业的稳定保守型文化。事实上,往往同一企业内部,在不同部门中也有着不同风格的文化。

  在经济全球化的背景下,如何解决不同文化的冲突问题,是我们企业绕不开的“一道坎”。因此,不断提高企业的文化融合力,是中国企业投身“一带一路”建设,实现跨文化经营发展,必须具备的一项基本功。

  (责任编辑:卢   洪 )