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建筑施工企业项目管理创新浅谈

创新是一个企业打造竞争优势的决定因素,创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容。

多年来,我们主要参与的工程项目一般都是国家大型重点工程项目。长期的建设经验,使我们积累起了从事大型建设项目的施工管理经验,基本形成了符合现代企业管理规律的柔性生产组织——以项目经理部为中心的施工组织模式,从工地调查,到生产组织的组建、工程施工以至工程验交,从财务、技术、物资、分包等内部管理到与相关各方关系的处理,我们都有一整套成文或不成文的内部规范或习惯加以调整和约束。但我们也看到,这种既成的模式是多年实践经验的总结,企业项目管理的发展呼唤创新。

施工企业的项目管理创新,必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件,制度创新是决定因素,技术创新是时代要求,经营创新是最终目标。

一、项目管理的观念创新

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科,即工程项目管理学,它的应用性特别强,并在不断发展。但是,许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点,这样,就带来了随意性管理,有“大干苦干拼命干”的口号型管理,严管严罚的整顿型管理,听之任之的自由式管理等等。

在建筑市场竞争日趋激烈的形势下,施工企业经济效益的高低,很大程度上取决于工程项目管理水平的高低,因此,要切实转变观念,从粗放式管理向集约式管理转变。而观念的转变也不是一成不变的,它以符合客观实际为立足点。我们在当前强调要迅速进行的观念创新,主要在四个方面。一是运作项目。一定要彻底转变观念,把市场意识贯穿始终,要善于分析项目自身的市场特性,寻找赢利增长点,要坚决执行“不交钱就交权,推崇‘以效益论英雄’”的项目运做原则;二是管理项目。一定要多从主观方面挖掘出管理增效益的因素,而不是把效益低,甚至于亏损的原因归结于客观因素,或者直接强调为目前建筑市场存在的某些不规范现象导致,要切实从管理细节入手,增强项目管理预见性,加强过程控制;严格控制项目资金、物资、技术和协作队伍发包合同管理,认真建立各种台帐,实行季度责任成本分析制,共同把好项目责任成本控制关,通过管理项目,促进各类业务人员相互学习、掌握、熟捻项目“精细化、格式化、规范化”管理程序;三是塑造队伍。首先要坚定用制度和管理者自身的人格魅力来影响和带领队伍的信心,其次要牢记“干部是工人培养出来的”的思想,培养和锻炼员工队伍不能放松,第三,选择了协作队伍后,要尽可能地为他们创造良好的施工条件,以同等对待实现“双赢”;四是加强保密。一定要正确树立保密意识,对项目班子、管理人员和员工进行方法得当的教育,对项目运做、管理等方面的事物,尤其是对变更调概项实行层级保密。总之,就是要以成本管理为中心环节,加强项目财务、技术、分包和物资管理,规范管理行为,有效降低成本,向管理要效益。

二、项目管理的制度创新

审视我们一些建筑施工企业的项目管理,其低效、亏损的根源,管理落后是重要原因,尤其是管理制度的落后,导致了项目管理的失控,“泡、冒、滴、漏”现象严重,比如:现场管理混乱,材料浪费丢失;工程质量管理把关不严,返工现象时有发生;人工费超支,工资含量居高不下;工程预决算工作松散,分包工程管理、材料设备管理不到位,使施工企业竞争力受到了严重制约等等。所以,通过项目管理制度创新,着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题,已刻不容缓。

一是创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度,加强对项目责任制的考评,将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容,并且详细制定考评标准,以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为,如去年10月以来,我们相继出台的《项目经理部管理检查考核细则》、《项目管理党政会签制度》、《管理机构经费支出管理办法》等办法,都实行了考评制,每半年进行一次综合考核量化打分,收到较好的效果。

二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包,一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制,由项目经理按工程产值的一定比例,拿出较大数量的风险抵押金,对项目全责经营,赢利重奖,亏则重罚,形成一种“责任、风险、权利、受益”四位一体的管理模式,改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中,这一承包方式展现了其优越性。体现了五个新特点:一是明确了项目是成本中心,公司是利润中心的职责关系;二是加大了利润分成比例;三是提高了经济承包兑现额度;四是扩大了承包兑现人员范围;五是多劳多得的合理性得到发挥。

我们去年新出台的《工程项目经济承包管理办法》,涵概的9项考核指标:利润、安全生产、工期、标准化工地创建、贯标、员工收入、精神文明建设、培训和“三工”建设,正是为适应市场经济发展的需要,全面推进工程项目管理,合理确定工程项目承包集团成员的收入水平,强化项目承包集团收入分配的激励和约束机制,以充分调动其积极性,促进企业生产经营的持续发展和管理水平的不断提高,正确处理国家、企业、个人三者利益关系和保持“责任、风险、权力、受益”相一致的一种管理制度的创新。

三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理,基本上停留在“事后算”的被动控制为主,尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此,要侧重于对实际成本的控制,建立完善内部控制和牵制制度,抓好项目成本管理与核算的基础工作,强化项目成本费用的日常管理,实施对施工现场成本管理的过程控制,建立成本考核的预警机制,保证项目承包责任制落实到实处。

三、项目管理的技术创新

首先要积极推广新技术应用。近年来,我们已经加强了这方面的工作。首先加快在建工程建设,大力推进生产、管理等各个领域的信息化管理和项目创优申报工作的进程,狠抓工程项目创优工作,工程质量总体水平不断提高,大力实施“走出去”战略,开拓企业更大的生存发展空间。所施工工程获中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)1项、省部级优质工程奖24项;通过国家鉴定的科研成果8项、省部级科研成果奖72项。如深圳地铁《富水地层修建地铁车站和浅埋大跨度群洞隧道的施工技术》的研究成果获国家QC成果“舜杰杯”和安徽省科技进步一等奖、全国首例地铁施工“盖挖顺筑法”获部级先进施工工艺。

其次要全面提升企业管理水平。建立起项目考核评价体系,推进项目经理队伍职业化步伐;推行技术进步和创新,选择科技含量高,能尽快提升施工能力的项目,大胆投入,重点突破。如在正在建设中的世界在建最长跨海大桥杭州湾大桥,全长35.7公里 。在所承建的IXA合同段内,浅层天然气的安全排放、9.44KM 长大栈桥的施工及安全运营、运用数字化网络系统建造、GPS全球定位测量系统在大桥施工中的全过程应用、海上长大钻孔桩施工、海工耐久砼的研制及施工、墩身承台施工等七大技术难题,被一一攻克,一些施工技术还将填补企业建筑史上的空白点。项目建设荣膺全国“五一”劳动奖状。

第三要确保科技创新资金到位。我们每年从验工收入中提取4‰作为科技创新专项资金,重点用于高原冻土、长大隧道、复杂地质隧道、大型桥梁、地铁及城市轨道交通工程的科技攻关项目。如建设中的宜昌至万县铁路八字岭隧道,全长5867 ,穿越8个地质断裂带和2条暗河体系;鲁竹坝2#隧道全长5140 ,埋深450 以下,为全线重点、难点控制工程。在这些施工中,都大力应用新技术、新材料、新工艺,开展创建科技示范工程活动和群众性的QC攻关活动。加快人才培养,加快高新人才的引进、培养和使用。加快了青年人才群体培养进程。

四、项目管理的经营创新 要实现经营创新的目的,要充分发挥企业和项目两个积极性,企业要增强在市场竞争中的整体实力,项目要搞好二次经营。目前,我们主要侧重于以下四方面的项目管理经营创新。

一是坚持目标责任制管理。科学设置考核指标,强化经济效益和成本控制指标的刚性考核力度。坚持经营工作的规范化、科学化的日常管理,维护和改善经营管理流程。

二是加强外联工作。着眼长远发展,确立分解市场开发目标,确保生产经营任务持续饱满,同时要集思广义、拓宽范围,开辟新的经济增长点。

三是坚持以人为本。以合理薪酬管理体系为重点,以推进绩效考核管理为手段,全面改善奖励激励机制,突破阻碍企业发展的人力资源瓶颈。

四是用企业发展战略规划思考当前的经营管理。特别是在企业的战略定位和发展目标确立后,必须尽快总结在建工程管理项目实施经验,提炼工程管理特色,建立协作队伍准入管理体系文件,培育企业核心竞争力,确保企业的健康、持续、稳定发展。

 

 


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