您现在的位置:企业文明网>> 企业文明杂志>> 本期要目>> 独家策划>>正文内容

世界一流企业与文化软实力

  本文旨在界定“世界一流企业”并提炼其背后的文化软实力因素,分析中国企业,特别是央企文化软实力与世界一流企业相比存在的差距,并提出相应启示。本文选择在精密陶瓷、ICT(信息与通信)基础设施和智能终端领域世界领先的京瓷和华为,作为“世界一流企业”典范,以便于展开探讨和对标。
 
  何谓“世界一流企业”    
  “世界一流企业”,对应英文为 The World Class Enterprise(世界级企业),可缩写为WCEs。学术上,接近的概念是“卓越企业” (Excellence Enterprises)。国内外不同学者、机构关于“世界一流企业”和“卓越企业”定义各有不同。作者认为: 在一定历史阶段,在世界范围内,尤其是在特定市场或行业内,在技术-质量、经营能力、社会责任三大维度广受尊敬并成为领导者的企业,就是“世界一流企业”。
  首先,“世界一流企业”是一个时间范畴。正如清代赵翼诗句所言:“满眼生机转化钧,天工人巧日争新……江山代有才人出,各领风骚数百年。”不同时代,有不同时代的“世界一流企业”,就是世界500强排行榜,每年也都有不同。
  其次,“世界一流企业”是一个空间范畴。“世界一流企业”一定是以世界为舞台。其营业收入主要来自国际市场,其供应链是全球布局,其人力资源等经营要素都达到了全球化。
  “世界一流企业”的衡量,有三大本质维度——技术-质量、经营能力、社会责任。
  “世界一流”,首先体现在产品的技术-质量上,也就是技术创新能力,拥有核心技术和专利的水平、工艺能力等,并最终表现为产品质量水平,即满足客户需要的程度、客户满意的程度。顶尖的“世界一流企业”,其核心技术一定是同行望尘莫及的。京瓷开创了大规模集成电路技术(LSI)及其量产应用之先河。作者2018年在京瓷鹿儿岛国分工厂,看到芝麻粒大小的300层LSI陶瓷封装,不无感叹。目前华为的5G技术和相关产品质量稳居世界第一。
  第二个维度,是经营能力,主要体现在效益(净资产利润率、税前利润率)、规模(营业额、产销量)和可持续(规模与效益在30~50年时间内保持稳定增长),并有自己的经营模式或理论体系。特别需要注意的是,规模世界第一,未必是“世界一流企业”。“世界一流企业”的核心标准是在“技术质量”维度上创造价值的能力。
  京瓷曾位列世界500强,重视单位时间附加值、坚守筋肉坚实的经营原则,创建50多年来历经多次经济危机却没有赤字,平均利润率保持在10%以上,并具有自己的经营哲学、管理会计、阿米巴等经营模式及理论体系。创始人稻盛和夫用同样经营手法缔造的KDDI在2017年、2018年位列世界500强。2010年稻盛和夫所主持破产重建的日航一年后盈利1 884亿日元,创造当年全球727家航空公司中最高利润率17%。这是典型的一流经营能力。
  第三个维度,企业社会责任,是前两个维度的大方向,要在关爱员工、环保与可持续发展、商业道德与诚信、促进当地社区发展等方面,按照ISO26000、 GRI等国际标准建立并履行社会责任管理体系、发布社会责任报告。京瓷、华为都将社会责任融入企业使命、发展战略和日常经营管理,将自身发展服务于人类福祉和社会进步,同时也保证了企业自身的健康与持续发展。详见其官网社会责任栏目。
 
  世界一流企业的八大文化软实力
  关于企业软实力的学术观点很多。作者认为,企业文化是软中之软,是企业根源性的软实力,简称为“文化软实力”。
  通过研究一些代表性的“世界一流企业”,尤其是京瓷和华为,发现其硬功夫后面隐含了如下支撑性的文化要素,即文化软实力。
  强大的企业家精神
  大阪企业家博物馆陈列了松下电器创始人松下幸之助、发明方便面的日清食品创业者安藤百福等105位大阪地区的企业家。作者认同其企业家定义:企业家≠企业创业者,他们是创造从来没有的商品、服务、技术或商业模式,而为社会发展、改善人们的生活水平做出贡献的人。
  企业家精神,以企业家为发端和载体并渗透到全体员工,进而成为企业文化,在“世界一流企业”那里主要体现为:
  (1)极其强烈的事业心和使命感;
  (2)极其强烈的创新意识;
  (3)极其坚强的信念意志力。
  稻盛和夫和任正非,都为其企业注入了如此这般的企业家精神和优秀品格。
  大义名分的企业使命
  所谓企业使命,是企业的存在意义。大义名分的使命可以激发员工内心的真善美和创造力,恰如德鲁克所言“管理的本质在于激发人的善意和潜能”。 “世界一流企业”的使命,自然蕴含一流的大义名分。京瓷、华为使命分别是:“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界……推动世界进步。” 
  将使命作为深入内心的信念,是推动企业克服困难、持续发展的强大动力。同时,使命引领战略,并落实为具体的经营行为。华为根据联合国《2030年可持续发展议程》列出的17个可持续发展目标,选出了与ICT行业相关度最高的3个目标(优质教育73%,良好健康与福祉71%,产业、创新和基础设施65%)作为发展方向并承担责任。如此大义名分,符合社会需求,也促进了企业自身的发展。2018年,华为为英国经济贡献了17亿英镑,华为公司目前在英国提供了逾2.6万个就业岗位 ,在做出贡献的同时,也赢得了市场。华为在世界各地都是如此。这就是“世界一流企业”的格局与作为。
  融入血液的世界第一愿景
  很多“世界一流企业”都是从路边小厂起步的,全凭心中强烈的愿望而发展壮大。据稻盛和夫回忆:“京瓷从创业开始就提出:‘首先是西京区第一,接着是京都第一,再接下来是日本第一、世界第一 。’不断描绘这个梦想,并持续付出相应的努力,这才有了今天的京瓷。” 任正非在华为创业第五年就提出:“20年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。”“成为世界级领先企业”载入了 1998年颁布的 《华为基本法》第一章第一条。稻盛与任正非都具有两级兼备的均衡人格,理想远大又专注现实,善于用愿景激励员工、引领企业发展。当这种强烈到融入血液的愿望被全体员工认同时,就具备了极高的能量,成为切实的软实力,并沉淀为追求卓越的文化基因。“追求卓越”则是“世界一流企业”的本质特征。
  极致的客户至上主义
  “世界一流企业”无一例外在满足客户需求上努力做到极致。是否做到“极致”,是能否入流的分水岭。正如稻盛所言:“取悦客户是经商之本。必须凭借先进的技术,在交货期、质量、价格、新产品开发等所有环节上,全方位地满足客户的需求。”  与之同频的是任正非的客户至上理念:“为客户服务是华为存在的唯一理由;质量好、 服务好、 运作成本低, 优先满足客户需求。”这种“极致的客户至上主义”是推动企业运营质量全面提升的引擎,也必然连带产生高度重视技术和质量的文化。
  高度专注的技术质量执着
  企业的价值在于“为顾客创造价值”,而产品是价值的载体,技术是价值的灵魂,质量是价值的衡量,利润是价值的回报。“世界一流企业”必有一流的技术和质量,这是硬功夫、硬实力。其背后对应的软实力,便是近乎偏执的、不走捷径、高度专注地追求技术和质量。质量是满足顾客需求的保障。而技术是质量的基础,新技术是新产品的前提。“世界一流企业”必然是以一流的技术支撑一流的质量和竞争优势,如京瓷的LSI(大规模集成电路)技术和华为5G技术。该文化基因,首先是创始人骨子里自带的,正如稻盛和任正非。其次,是公司创业初期为了生存而不得已或自觉追求,会逐渐沉淀为公司文化。同时,它是与客户至上主义关联并存的文化。
  彻底的效益意识
  “世界一流企业”不仅在“生产产品的技术质量”上是世界一流,还表现在“经营企业的技术与质量”上同样是世界一流,集中体现在净资产利润率和税前利润率。这在京瓷主要体现为:(1)销售最大化、经费最小化;(2)提高核算意识;(3)定价即经营;(4)贯彻健全资产原则。其经营技术是单位时间附加值核算体系及阿米巴经营制度。在华为,则是严格的成本控制和严密的“预算-统计-审计”铁三角。据任正非内部讲话,华为用MRPⅡ管理软件, 将业务流程程式化,实现管理网络化、 数据化,进而强化公司在经营计划( 预算)、 经营统计分析与经营( 经济)审计上的综合管理。
  坚定的诚信底线
  “世界一流企业”必有一流的诚信,此“一流”体现为“坚定”,并将诚信视为不可突破的底线。GE公司价值观的基石,就是“不妥协的诚信”(Unyielding Integrity), 并编制了伦理守则——《诚信精神与政策——我们的承诺》。时任CEO的杰克·韦尔奇在其序言结尾处指出:“能够在全球一流公司工作,我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强GE一百多年来的成功基础——不妥协地信守诚信原则。”京瓷哲学,则以“作为人何为正确”为原点,并在经营中贯彻到底。任正非重视全体员工的诚信教育, 并指出“华为十几年来铸就的成就只有两个字—— 诚信。”  
  持续不懈的奋斗热情
  “世界一流企业”之所以成为“世界一流企业”,必有其“一流”的付出,那就是持续不懈的奋斗激情。这在华为是其“持续艰苦奋斗”的主流文化,在京瓷表现为“付出不亚于任何人的努力”及“自我燃烧”的文化性格。一个人、一个企业,即使初始能力平平,只要持续付出一流的努力,就会获得一流的成功。这便是稻盛和夫著名的成功方程式,用于企业它则表达为:
  企业的成功=员工品格×️员工热情×️企业能力
  稻盛来日航的第一年对员工进行了哲学教育,端正了态度、点燃了热情,第二年才导入阿米巴,提升企业能力。随同稻盛重建日航的助手大田嘉仁认为,该方程式顺理成章地解释了日航重生的奇迹。
  中美贸易战正酣之时,任正非接受央视采访。下面对话,说明了“奋斗的华为不会死”的原因及其成为“世界一流企业”的一个文化密码:
  记者:当很多人知道我来采访您的时候,他们都希望我问的问题是,华为是不是已经到了最危险最危难的时候?
  任正非:不会,在我们没有受到美国打压的时候,孟晚舟事件没发生的时候,我们公司是到了最危险的时候。惰怠,大家口袋都有钱,不服从分配,不愿意去艰苦的地方工作,是危险状态了。现在我们公司全体振奋,整个战斗力在蒸蒸日上,这个时候我们怎么到了最危险时候,应该是在最佳状态了。
 
  差距与启示
  对比上述“世界一流企业”八大文化特点,针对中国企业,特别是央企,可发现三大主要差距,并获相应启示:
  企业家精神不够强大
  典型的“世界一流企业”的企业家,如比尔·盖茨、乔布斯、稻盛和夫、任正非,都是白手起家干起来的,其身上的企业家精神,自然强大而富有个性,并且他们长期执掌企业,威信极高,即使引退多年或半隐退,其身上的企业家精神仍然能够传承。86岁的稻盛、75岁的任正非,正是如此。对比之下,我国央企领导人的产生方法,主要是调任、任命,并且有一定的调整频率和年轻化趋势。这就难于形成连贯一致、浓厚而有个性的企业家精神。
  目前很多中国企业经营者,基本具备了上述企业家精神的三个要素,但在这三方面都没有达到“一流”的极限阈值,因此不具备这种“世界一流企业”的基本文化品格。
  所以首先要努力具备这三个因素,然后全力提升强度,直至一流。尤其需要激发“持续不懈的奋斗激情”,而既有成绩和优越条件导致的惰怠,会成为障碍。
  主业技术创新不够执着
  技术是创造价值的源泉,掌握核心技术才能跻身世界一流。急功近利、浮躁,或由于体制上的考核期限,相当数量的国企央企,很难像华为那样“聚焦在主航道,抵制一切诱惑;坚持不走捷径,拒绝机会主义,踏踏实实,长期投入,厚积薄发”。尽管很多央企已进入世界500强名单,但研发强度(研发费用占营业收入比率)远低于榜单上其他企业,创造价值能力不强。直到2018年央企研发投入占销售收入比例才纳入考核。日本百年企业文化密码之一就是“拒绝短期快速增长”(后藤俊夫,2017)。因此,需要弘扬工匠精神,聚焦主业并加大战略性投入。
  效益意识不够清晰
  我们的企业,都具备效益意识,但不清晰、不彻底。所谓效益意识的底线是“成本意识”。将人工成本除以工作时间,每分钟产生费用,就像出租车的计费器不停地跳动。于是看到无所事事的员工,你会火冒三丈。将所有材料物品换算成金钱,就会看到满地黄金。我们实力雄厚的央企尤其需要重视以节俭为本的成本意识。进一步,需要以三张财务报表(损益表、负债表、现金流量表)为基础的数字化经营,在数字基础上研究“销售最大化、费用最小化”,即“看着仪表盘开飞机”并建立严密的管理会计体系和审计制度。
  以上就是稻盛和夫的效益心法,华为及其他“世界一流企业”都具备同样的效益意识,具体手段各有不同。
 
  结语
  以上梳理了“世界一流企业”的标准及其背后的文化软实力,其每一条都可以从京瓷和华为得到佐证。“世界一流企业”可见可学。我们可以远学京瓷、近学华为。期待我国企业尽快以上述八条“世界一流软实力”之道,进入“世界一流企业”之路。
  (作者系青岛大学商学院副教授)
  (责任编辑:陈海峰)

感动 同情 无聊 愤怒 搞笑 难过 高兴 路过
【字体: 】【收藏】【打印文章】【查看评论

相关文章

    没有相关内容