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重组企业职工发展的工作新路

 
  当前,新一轮国有企业改革重组如火如荼地深入推进。重组看整合,其中,职工队伍的整合与发展是决定企业重组成败的关键。中国能源建设集团有限公司(以下简称中国能建)是5年前经国务院批准成立的大型企业集团,由原来国务院国资委直接管理的2户中央企业和两大电网公司分离划转的76户设计、施工和装备企业重组而成,共有职工14 万人。经过积极探索,蹚出了一条具有行业特点、企业特色的重组企业职工发展的工作新路,推动企业持续健康发展。中国能建连续3年获中央企业负责人经营业绩考核A级,跻身“世界500强”,完成阶段性改革重组任务。
 
  重组企业职工发展面临的问题与挑战 
 
  中国能建采取新设母公司形式重组而成,重组涉及地域广、业务宽、人员多、情况复杂,各种问题交织,既有国有企业的共性问题,也有鲜明的个性特征。 
  思想理念磨合期,文化融合的挑战 
  企业重组整合是由“老”到“新”、由“分散”到“集中”的重塑再造,也是职工由“旧习惯”到“新认同”的转变过程。参与重组企业有上百家,分布在全国各地,虽然同属电力行业,但是各企业性质不同、业务范围不同、企业层级不同,既有水电企业,也有火电企业;既有市场化的完全竞争企业,也有“半市场、半计划”的传统企业;既有处于产业链顶端的规划设计企业,也有处于产业链底端的修造企业;既有知识技术密集型企业,也有劳务密集型企业。来自各企业职工有14万人,受知识结构、收入水平、地域文化等方面的影响,他们在理念认识、思维特点、行事方式等方面差异较大,大家对新集团各项政策极为敏感,具体工作存在各类误解和摩擦。这是重组企业职工发展的一项十分复杂而艰巨的任务。 
  利益调整阵痛期,激发活力的挑战 
  企业重组整合后,管理模式、经营方式等重新“洗牌”,涉及到部分企业利益格局的调整,势必带来职工心理的“洗礼”。参与重组企业的经营规模、发展现状、发展前景等悬殊较大,部分企业存在过度竞争、产能落后、管理薄弱等问题,迫切需要通过内部改革和价值再造。新集团新的战略目标和转型升级要求给职工生产生活带来一系列变化,职工面临企业层级变动、职位职级变动、岗位岗级变动、分配制度变动等一系列调整。一些处于产业链上游的设计企业,市场变化,竞争加剧,职工工作“白加黑”“5+2”成为常态;部分企业在规范运作从严管理中,职工对粗放管理到从严管理缺乏心理准备;一些困难企业失去原来的“救济输血”保护,职工对新政策有一个心理接受过程。坚持改革的总方向,积极化解不同利益群体之间的矛盾,寻找维护广大职工切身利益的“最大公约数”,才能重获推动企业发展的动力与活力。 
  重组问题消化期,维护稳定的挑战 
  中央企业要承担社会责任,对重组整合中暴露和产生的各种问题,即使企业难以负担也必须责无旁贷地努力加以解决。新集团2011年组建时,历史遗留的问题和面临的一些新问题都有待进一步消化。电网公司划转企业亏损面达到46%,有22户在重组前常年靠原主管单位补贴维持;开办厂办大集体企业175户、职工投资企业223户,办社会等非经营性职能和附属机构较多;部分企业重组前进人“10年冻结”,职工队伍严重“老龄化”。电网公司分离划转企业失去原有市场“扶持”,在原市场中的业务份额大幅下降,而培育和开发新市场尚需时日。这些问题不可能快刀斩乱麻、“一揽子”迅速解决,干部职工非常关注,极易产生思想顾虑和波动,任何一项处理不好都将成为不稳定因素。 
  体制机制变革期,适应发展的挑战
  重组是为了更好地形成竞争机制,消除原有体制机制弊端。由于历史原因,重组前大部分企业尚未建立现代企业制度,部分市场竞争机制尚未发育成型,职工惯性思维有待调整,市场竞争、规范运作观念亟待建立。新集团成立后,始终把转型升级作为企业持续健康发展的关键,根据市场形势变化,在巩固传统电力建设业务的同时,大力拓展总承包业务、国际业务、非电业务、投资兴业等经营领域,加快建立更加集约高效、更具活力的管理体系,以2015年企业改制整体上市为标志,实现了由“老国企、新公司”向新体制新机制的转变。如何让职工队伍牢固树立直面市场的竞争意识、自我“救赎”的主体意识,从“各自为阵”到“高擎一面旗”的实际行动,这些从思想观念到具体行为的变革,是职工发展的重大挑战。
 
  推动职工发展的探索与实践 
 
  中国能建将职工的“获得感”作为衡量职工发展成效的重要标尺,在职工队伍整合过程中,始终聚焦职工“获得感”,从提升“认同感、价值感、幸福感、责任感”入手,让职工在参与企业改革发展中充分释放自身的能量、感受个体的成长。
  思想上,“立新”与“破旧”并重,增强职工队伍“认同感”
  如何实现“立新”与“破旧”,既是重组整合的“风向标”,也是完成从形式上整合到深度融合的重要举措。在“立新”与“破旧”中要追求职工的认同,形成职工与企业之间新的“心理契约”。 
  “立新”就是确立新方向新举措。新集团认为,最好的统一就是方向统一、目标统一。组建之初,即明确提出“进入世界500强”和“实现整体上市”的两大目标,确立了转型升级、国际化、多元化、资源优化、和谐发展五大战略,“建设具有国际竞争力工程公司”的大方向,“解放思想、实事求是、遵循规律”的总思路,“持续健康发展”的总基调。大力提倡“以业绩论英雄、以市场论成败”“中标是第一要务”“唯有自救才能得到他助”等观念,强化各企业及其负责人“守土有责”的责任意识与纪律观念。根据新集团一体化经营、全产业链的优势,大力推进所属企业业务协同,让大家在共同发展中看到新集团的优势,从而加强认同、深化融合。这些战略和举措的逐步实施,极大地鼓舞了士气,增添了信心,获得了职工高度认同。 
  “破旧”就是消除旧观念旧思维。把解放思想、转变观念作为集团重塑“根”与“魂”的基础性工程。明确提出“四个解脱出来”:迅速从消极、迷惘、疑虑的心态中解脱出来,迅速从计划配给、等靠要的观念和心态中解脱出来,迅速从单一同质化、单打独斗型、无序竞争状态中解脱出来,迅速从管理粗放的状态中解脱出来。通过优化绩效考核办法,执行“严考核、硬兑现”要求,实现“奖优罚劣、奖勤罚懒”,从思想和体制上打破“干与不干一个样”的“大锅饭”思维。加深思想教育工作,突出宣传的正向引导作用,既要有事实的“报道”,更要有舆论的“引导”,讲好“中国能建故事”,反对什么、倡导什么旗帜鲜明,促进广大干部职工反思原有体制下失去活力、丧失动力、错过发展良机的教训。这些做法有效地推动了各企业实现从“按兵不动”的休眠到启动改革的重大转折。
 
  方法上,“典型”与“普遍”并重,增强职工队伍“价值感”
  中国能建特别注意处理好“典型”和“普遍”的关系,既注重用典型带动、引领和影响一般,以点带面,以面带片,也注重职工普遍的素质提升。 
  “典型”就是标杆示范引领。把见人见事见精神、出典型、出经验,作为职工发展硬任务。全方位实施“劳模工程”,构建上级工会、属地工会、同级党委“三位一体”的管理体制及相应的典型选树通道,适应转型要求,创新劳模管理,既推“老黄牛”,也推“智多星”。每2年交替开展“集团劳模”和“标杆班组”评选,编印《劳模故事》《班组故事》《团队•责任•成长》等事迹集。在生产经营、科技创新、文明建设等各个业务口也均加大典型推介,形成了创先争优浓厚氛围。2011年以来,集团新增全国和省部级劳模230余人,新增省部级以上技术能手50余人,新增省部级以上“五一奖状”“工人先锋号”“模范职工之家”等集体荣誉500余项。一线成长起来的优秀高技能人才、著名全国劳模贾向东,被中宣部确定为全国重大宣传典型,受到习近平总书记亲切接见,当选全国总工会执委,成为时代领军人物。一大批先进个人和集体做表率、当标杆,极大地调动了广大职工诚实劳动、勤奋劳动、创新劳动的热情。
  “普遍”就是全员素质提升。针对职工劳动密集、智力密集双高的特点,秉持“人人都有出彩机会”理念,以素质提升为核心,坚持开展“岗位成才在一线”主题活动,以全员大培训为重要举措,成立职工培训中心,建立三级培训体系,广泛开展“师徒结对”活动,注重“传帮带”,常年累月的轮训与重点深造,提高了绝大多数职工的技能水平。以劳动竞赛、技能竞赛、群众性经济技术创新为主战场,由“伯乐相马”转为“赛场赛马”,由操作层向管理层、技术层延伸,搬走“铁交椅”,摆上“大擂台”,以赛促训,赛训结合,百战归来再读书,造就了一大批技术技能精英人才。聚焦班组,加强团队建设,坚持差异化思想,体现工匠精神,发布班组建设标准,开展“三三制”班组创建活动,即打造“规范、创新、零差错”的设计班组、“技能、绩效、零事故”的施工班组、“标准、革新、零缺陷”的修造班组。这些措施的实施,有效地促进了职工队伍整体素质提升。
 
  制度上,“提升”与“兜底”并重,增强职工队伍“幸福感”
  坚持“尊重历史,承认差别,鼓励先进,帮扶弱势”的原则,在企业重组转型期实现好、维护好、发展好职工群众的利益,最大限度谋求全体职工的福祉,使职工在企业有想头、有奔头、有盼头。
  坚持在“提升”方面做文章。特别注重实现好、维护好、发展好职工群众的利益。建立以岗位绩效为主体,管理、技术和技能三条通道并行的基本工资制度,工资分配向关键岗位和一线职工倾斜,在企业效益稳步增长的同时,实现职工收入逐年按比例稳步增长。开展经营管理、项目管理、工程技术、高技能人才四支核心人才队伍评选和认定工作,建立多层次晋升途径,让更多职工实现岗位成才、岗位晋升。坚持“拎包入住”理念推进工程项目部标准化建设,通过微信平台连续推出“最美项目部”示范,推动改善一线职工生产生活环境,展现一线职工的风采。建立职工服务中心、海外职工服务站等新型服务载体,对流动性作业的一线职工及家属提供全方位、一站到位的“保姆式”服务。倡导“体面工作、快乐生活”,连续开展“能建杯”系列文体活动,大部分企业月月有活动、年年有比赛、重要节日期间有职工文艺汇演,丰富了职工文体生活。这些措施让广大职工切实感受到了新集团新变化,切实增强了凝聚力和向心力。 
  坚持在“兜底”方面下功夫。对于困难企业和职工不排斥、不歧视,在提倡自力更生、自我发展的同时,给予指导和帮扶。开展困难企业专项治理,坚持“法、理、情”并重,在政策范围内给予改革中分流安置职工最大限度的优惠和照顾。对于有望重振生气的困难企业,加大优势企业对口重组、托管力度,鼓励企业“帮扶结对”,给予资金、市场支持,合理解决、清欠社保等问题。始终保持帮扶救困的主动性,开展常态化、规范化、制度化的帮扶,让他们有所依有所靠、有所想有所为。保证离退休人员依据国家政策应当享受的各项福利待遇不会因重组而降低,并且提供财力支持。兜底政策的有效实施,让每一名困难职工都能感受到组织的温暖。 
 
  机制上,“推动”与“调动”并重,增强职工队伍“责任感”
  职工的主人翁精神是企业活力源泉,民主管理是促进职工以主人翁姿态支持、参与、推动企业发展的重要形式,既需要积极推动落实民主管理制度,又要充分调动职工群众参与积极性。 
  推动落实民主管理制度。保障职工权益,畅通表达渠道,在各企业层面实现基层职代会全覆盖,开展“保三星”“争四星”“创五星”的“星级职代会”创建,推动创建工作制度化、规范化、标准化。积极推行企务“十公开”清单制度,明确公开形式和程序,加强意见的听取和反馈、认真整改等措施,增加改革发展政策的透明度。建立“一主二附”集体合同制度,依照平等协商机制,将劳动报酬、社会保险等涉及职工切身利益的内容,直接写入集体合同,促进劳动关系和谐稳定。普遍开展职代会民主评议领导人员工作,并在提高领导人员民主评议科学性和有效性等方面进行探索,让领导人员的履职尽责情况接受职工群众检阅。普遍建立职工代表提案制度,抓好提案征集、审查、立案、办理等环节,并将结果向提案人反馈、向职代会报告,让广大职工不仅有讲话渠道,而且讲话还管用。通过这些制度,奠定了“全心全意依靠职工办企业”的基石,让广大职工吃下了行使民主权利的“定心丸”。 
  调动全员参与管理积极性。将落实职工“知情权”为首的“四权”作为重点,坚持“企不分大小、业不分水火、人不分彼此”的原则,保障全体职工行使参与管理、民主决策、民主监督等合法权益。深入开展合理化建议及“五小”活动,发挥广大职工的聪明才智,动脑筋、想办法,参与解决管理和生产经营中的问题。着力打造信息化沟通平台,及时把职工普遍关注的、特别关心的问题公开,提高管理信息的透明度,在网站群开设“意见和建议”“企业邮箱”等平台,既确保了互动的时效性,又保证了职工的隐私性,提高了职工参政议政积极性。部分企业设立奖励制度,对参与企业民主管理、对企业民主管理工作有突出贡献的职工,给予精神和物资奖励,扩大民主管理的影响面,激发职工参与民主管理的积极性。通过这些措施,最大限度地调动了广大职工参与企业改革发展的积极性和创造性。
 
  重组以来职工发展成效评价
 
  劳动用工更加规范,职工队伍总量趋稳 
  中国能建围绕企业持续健康发展要求,切实加强用工管理。根据各单位人力资源发展规划、生产经营计划等进行审核评估,确定各单位年度用工总量控制线。5年来,公司职工人数保持14万人左右,人员结构得到大幅优化。5年来共选拔录用2 091人,有效规避了潜在的用工风险。根据国家《劳务派遣暂行规定》要求,按照依法合规、岗位明确、总量控制、稳妥推进的原则,公司对所属企业规范使用劳务派遣用工提出了明确要求,增强了各单位依法合规用工意识,公司劳务派遣人数由4万人压降到2万人,降低了企业用工成本。  
  职工素质整体提升,技术技能明显增强 
  截至2016年末,职工队伍总体较为稳定,呈现出知识化、技术化、年轻化的新趋势,学历层次、职称(技能)等级得到较大提升。与中国能建组建时相比较,具有博士、硕士、本科学历的职工增长了102%、113%、44%,正高级、副高级、中级职称人员增长了90%、36%、10%,高级技师、技师增长了42%、11%,29 岁及以下年龄段职工增长了  20%。几年来,累计组织各类专业技术资格评审15 837人,评审通过11 894人,有效满足了员工专业技术资格的评审需要,提升了员工专业技术整体水平。 
 薪酬制度不断完善,收入水平稳步增长 
  中国能建坚持效益决定分配理念,突出了效益决定工资总额、效益决定企业负责人薪酬的导向。5年来,职工工资水平稳步增长,为促进企业和员工共同发展发挥了正向激励作用。按照中央“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”的精神,完善分类管理,基本实现了同一板块和不同板块之间企业负责人收入的合理平衡。启动公司股权激励工作,拟订公司股权激励计划草案、股权激励管理办法、股权激励绩效考核办法。
  社保关系平稳衔接,监管机制逐步完善
  为维护职工的合法权益,中国能建全面开展社保属地化移交工作,推进15个地区的企业全部或部分实现属地化管理,确保社会保险管理关系平稳衔接。合理确定公积金和年金缴费水平,严格执行补充医保建立条件。在详细排查的基础上,采取了借款、担保贷款等方式,帮助部分经营困难企业缴纳社会保险费,切实维护职工的合法权益。 
  职工困难逐步解决,好事实事逐项兑现
  中国能建把改善民生作为职工工作的落脚点,以扶贫帮困、落实社保、解决职工住房困难、适龄青年婚恋等问题为重点,将企业惠民措施目标化、具体化,积极为职工群众谋实惠,促进和谐企业建设。集团连续6年向部分单位拨付了年度慰问帮扶资金共计3 300万元。据不完全统计,2012年以来各单位多渠道筹措和发放慰问帮扶资金超过1亿元,有20余家企业建立了职工互助基金。 
 重组企业职工发展工作情况复杂,没有统一范式可循,但“全心全意依靠职工办企业”、协调推进企业发展与职工发展、充分发挥工会的桥梁和纽带作用是至关重要的。
  (本文根据中央企业党建思想政治工作研究会2017年度党建思想政治工作研究成果一等奖《重组企业转型期职工发展工作路径研究》编发,内容有删节,大、小标题有调整。) 
                                                                        

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