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从心理视角应对“职业倦怠”

  “职业倦怠”这个话题近些年来越来越受关注,我在企业和政府机关讲课时,经常被要求讲授这方面的内容。由于长期致力于为企业组织和政府机构提供职场心理学应用服务工作(简称为EAP项目),我曾经带领团队为中国的大型央企、国企和外企提供心理服务,接触到很多员工的“职业倦怠”问题。在此,想从心理学的视角与大家一起讨论“职业倦怠”及其应对的话题。
 
  现状与背景
  在近些年的EAP项目中,通过企业管理者调研访谈和员工心理测评等方式,我们收集到了大量在职员工的心理和行为数据,发现影响职场人士身心健康的主要问题是两个关键词:压力大、情绪差。这两个关键词带来的问题在工作中的外显行为是:工作环境满意度低、敬业水平低、工作绩效下降、人际关系紧张、家庭出现危机、病事假率上升、离职倾向增强等。这些外显行为背后,我们发现其内在心理感受有这些特征:员工往往感觉压力越来越大,情绪表现为高度焦虑紧张或者低落抑郁、工作没有效率感、对未来缺乏希望、容易感觉疲劳而且难以恢复(以睡眠问题为最常见)、情绪波动大、易激怒爱发火、对工作的意义和生活的兴趣不断丧失。在团队管理中一般习惯于把这种现象称之为“职业倦怠”现象。我们还发现“职业倦怠”现象在与人交往的相关岗位上更容易发生,比如:管理者(团队的主管)、HR人员、电话客服人员、柜台服务人员、市场营销人员等。同时也发现青年员工的职业倦怠发生率更高,最容易发生的时间是入职1~3年期间。
  要寻找职业倦怠的有效应对方法,我们需要探索这些现象背后的本质和必然性。美国的管理学专家把现在的时代特征描述为VUCA,具体来说就是Volatility(反复无常的)、Uncertainty(无法确定的)、Complexity(错综复杂的)、Ambiguity(模棱两可的)。随着科技的快速进步和互联网技术的广泛应用,市场的竞争模式、管理思维、生活方式都在发生巨大变化,对人的心理冲击最大的是太多不确定因素带来的安全稳定感缺失和高强度竞争压力下的极度身心疲惫。由于工作生活平衡被打破,让人们不得不重新思考工作的意义乃至生命的价值,导致内心出现困惑和迷茫。这种认知上的困惑迷茫时刻影响着他们的心理状态和情绪,在职场行为中就会表现出“职业倦怠”现象。VUCA可能是我们后10年甚至几十年必须面对的国际大环境。中国在互联网应用领域走在世界前列,以互联网为代表的新技术带来的冲击在中国市场表现得尤为激烈。而我们的企业管理者并未在心理上、能力上、技术上做好充分的准备,仓促应战,焦虑紧张是必然;而焦虑紧张情绪需要释放,他们的人格特征通过管理动作会把这些情绪向各个方向传递,比如:在团队管理、跨部门合作、绩效考核、产品研发、市场营销等各方面表现出来。而基层员工受到的影响最大,由此可以解释为什么近年来中国企业中“职业倦怠”现象大量爆发,本质上是一种负面情绪的蔓延和积累带来的问题。
 
  理论与研究
  Freudenberger,这位美国临床心理学家在1974年最先提出“职业倦怠”的概念术语,英文为Job Burnout。他认为,“职业倦怠”是一种情绪耗竭的低能量症状,这种症状最容易在工作情境中出现,当工作本身对个人的能力、精力过度要求时,导致工作者产生情绪枯竭、筋疲力尽等症状。由于职业倦怠严重影响员工的身心健康和工作绩效,因而成为组织心理学及职业健康领域的研究热点。后来心理学家Maslach通过深入研究,提出了对“职业倦怠”更精确的定义:在以人为服务对象的职业领域中,个体的一种情感衰竭(个体的情感资源过度消耗、疲惫不堪、精力丧失)、人格解体(个体对待服务对象的负性的、冷淡的态度)和个人成就感降低的症状。“职业倦怠”被视作是现代社会的一种职业疾病,普遍发生在各种助人职业的群体中。
  职业的倦和怠是不同的概念,分别描述了状态和行为。国外相关研究的成果很多,我从心理学的视角为大家介绍两个职业倦怠模型,以期与读者共同探讨应对倦怠的方法。第一个模型是“倦怠成因模型”,称为“努力——回报失衡”模型,揭示工作倦怠形成的深层次心理原因。“努力——回报失衡”模型认为,当需要努力的量和花费超过了职业上的报酬时,压力就会产生。 Brissie 研究发现人们对自己因工作而获得报酬的满足感越强烈,其倦怠水平越低。 Bakker 等人的研究也表明,相对于那些没有经历过“努力——回报失衡”的员工,经历过“努力——回报失衡”的员工在倦怠的情感耗竭和去人性化维度上被测有更高的水平。简单而言,这些研究表明了对回报的心理期望与实际获得回报之间的落差,与职业倦怠感正相关。需要说明的是,研究中所涉及的所谓“回报”,不仅仅指经济上的收益,还包含个人能力提升、职业发展、精神奖励、他人认同等非经济性的收益。因此,通过物质和精神两个通道的激励机制建设,从理论上可以降低倦怠感,减缓或者消除职业倦怠的发生。
  第二个模型是“倦怠阶段模型”,用以表明倦怠症状发展的各个阶段。管理心理学家Spaniol和Caputo认为,职业倦怠经历了三个阶段。第一阶段,工作环境和个性特征给员工个体带来负面的影响,个体出现疲劳、情感耗竭和焦虑等倦怠症状,这些症状偶尔出现,通过娱乐、休息、锻炼等应对方式,员工自己可以重获工作满意感;第二阶段,倦怠症状会经常出现,需要在他人帮助下,进行彻底的放松或心理调适才能重获能量投入工作;第三阶段,倦怠症状持续出现,此时医学治疗和心理关心等已经不能迅速有效地摆脱倦怠症状,到这个阶段,激情的员工会在潜意识层面不自觉地启动自我保护的防御机制,下意识地采用各种方法来应对或者躲避倦怠源,比如:开始考虑调换工作岗位或辞职,情绪耗竭严重者还会引发人际冲突,或者家庭婚姻的问题。我们在银行金融业开展EAP心理服务的5年多时间内,经历过大大小小60多起危机事件,有猝死、自伤、自杀、被杀的,还有持刀伤人的,其中大多数与组织变革产生的工作压力相关。职业倦怠往往是潜移默化的心理过程,而外部某些刺激性的事件会把职业倦怠造成的压抑和负面情绪激化,形成冲动行为。这个倦怠阶段模型除了界定员工不同程度的工作倦怠外,亦能对有严重工作倦怠的人员有警示作用。
 
  实践与方法
  职业倦怠作为一个越来越普遍的现代职场现象,引起了广泛的重视,企业也纷纷采取各种措施进行应对,开展员工心理关爱项目(EAP项目)是其中的一种形式。世界500强企业几乎100%引入EAP心理关爱项目,一方面为了提升员工身心健康水平,另一方面也为了减少员工因为“职业倦怠”对企业发展的负面影响,企业能够从病事假率降低、离职率下降、产品合格率提升、危机预防等方面获得收益。中国心理学会2014年底公开的统计数据表明,中国职场人员4.8%被确诊为抑郁症患者,而没有被发现者会更多,且呈现逐年增加趋势,大量发生在中青年员工身上,这一现象构成了企业管理的隐性成本和危机风险。近两年,中国大型企业的EAP使用率直线上升,这与“职业倦怠”现象导致大量员工出现心理问题甚至疾病有关。
  除了VUCA时代的大环境影响,中国企业的发展和变革遇到了另一个难题,那就是“90后现象”,或者称为新生代员工管理问题。我们发现现在企业担任高级管理者的大多是“60、70后”,“80后”走上中基层管理岗位,“90后”员工大量进入企业。“60、70后”受到中国传统文化的影响很大,在集体主义思想的熏陶下长大,希望下属能够“舍小我为大我”,强调“奉献精神”,渴望“令行禁止的权威感”。“80后”具有承上启下的跨代特征,他们既受到集体主义思想的影响,敬畏权威,又有较强的自我意识,总体上是比较压抑的一代。“90后”是喝着可乐吃着汉堡长大的,从小接受了大量西方自由主义和个人主义思想的影响,强调自我意志和身心自由,有强烈的自我探索精神,期望受到关注和尊重,渴望自我表达,不愿屈服于权力,经济利益对他们而言是平等和公平的象征,必须斤斤计较。他们在自我诉求与组织发展目标一致的时候,才会归属和忠诚于这个组织,不然就会产生内心冲突,职业倦怠来得很快。要年轻人能够应对职业倦怠感,组织需要先引导他们自我觉察这种倦怠感及其情绪和行为的表现,激发他们自我改变和成长的动力。
  我们的研究发现,今天的“90后”是马斯洛需求理论的推翻者,他们的生理、安全需求与尊重、爱的需求是并列的,不是逐步提升的,更有意思的是他们往往学历高、知识面广,似乎生来就是要自我实现的;他们从学校出来,一走上社会一进入企业就有点迫不及待,可惜事实上他们还有很长的路要走,不过这些年轻人的优点很明显,往往都很好学而且愿意成长,渴望自己有个职业规划的导师和领路人,这是他们能够抵御职业倦怠感的重要心理支撑点。由此可见,未来的年轻员工对企业的管理风格和组织文化要求很高,管理者对年轻的员工心理状态影响极大,要他们服从管理、努力工作,越来越不容易,这也对管理者造成严重的心理压力。如果高层管理者不注重自我成长,一味依靠权力或者以往的经验方法去管理,那么管理者自身在应对外部市场和内部管理压力过程产生身心俱疲的职业倦怠感是必然。同时这种职业倦怠感伴随的焦虑、抑郁等负性情绪很快会层层传递到各级主管和员工身上,他们由此也会感染职业倦怠感。这样,我们可以勾画出职业倦怠感产生的场景,它是一种闭环的逐渐放大的传染模式,要打破高层——中层——基层——员工这个倦怠传染的循环,高层管理者需要人格成长(具备领导力),中层管理者需要人性化思维(文化传递),基层管理者需要能力提升(教练式管理),员工需要心理关爱(赋予能量)。
  为了应对职业倦怠现象,很多中国企业的高层管理者采取了大量针对性措施,比如:交通银行员工部大量投入人力物力不断优化工作环境来提升员工的工作环境满意度;中国移动集团党群工作领导坚持10年不断推动企业文化建设渗透到基层一线;建设银行企划部和团委通过“员工成长关爱平台”建设来激发员工的“心理资本”;农业银行上海分行每周举办大型的“快乐营”活动为员工减压提升积极情绪等等。类似还有很多企业,如:广发银行HR、招商银行HR、宝钢集团HR、上海航天集团工会、一汽集团无锡柴油机厂党委、陕西鼓风机厂党委等。企业高层管理者都非常努力,渴望能够把企业办好,把员工工作动力激发起来。
  中国企业已经进入“管心”的时代,要员工出现符合企业发展需要的敬业行为,文化建设、人性化管理、人文关怀变得尤其重要,不过很多高层管理者还是认为员工出了问题,我们要打破“闭环传播”的职业倦怠现象,最重要的恰恰是高层管理者自身。欧洲工商管理学院组织行为学教授曼弗雷德写了一本书《神经质组织》,其中就描述了五种企业高层管理者的人格性偏差对组织造成的严重影响,正如我们大家所知的,企业文化的塑造源自高层领导,破坏文化的也是高层领导,而非员工。要克服员工“职业倦怠”对企业发展带来的阻碍,高层管理者需要自我突破和提升。我很高兴地看到很多高级领导走上了人格成长之路,去进修学习,去禅修静思,突破自身发展的瓶颈,摆脱了手拿胡萝卜加大棒的“管理术士”形象,真正成为员工愿意追随的领导。现在热门的领导力培训课程,与EMBA的管理案例分析课不同之处就是讲的不再是管理的方法,更多讲的是如何“修身”,提升对他人的感召力,如“网红”拥有众多粉丝一般。
  管理者要知己知彼。我们在交行、建行、工商银行EAP项目中开展了一项“组织心理分析和教练”工作,对近200个银行网点人员进行心理测评(情绪状态、工作环境满意度、心理资本等多个维度的测评),与管理者一起进行数据分析,了解员工的普遍性问题和个性化需求,指导和辅助一线管理者开展日常的管理工作,包括晨会、夕会和绩效访谈,跟踪服务3个月后,网点工作氛围积极、客户投诉率下降、员工个人绩效上升,效果非常好。我们总结出了一个规律:优秀的一线管理者非常重要,他们是直接影响员工的人,他们的管理理念和方法需要植入人性化管理的思想;除了关注生产和业绩,他们还要关注员工的发展,学习教练式沟通的方法,每次绩效访谈(KPI考核)能够倾听和鼓励员工,日常工作中他们要注意,并及时给予员工积极的反馈。激发员工的效能感,员工的积极情绪状态会明显提升,这点对“90后”员工尤其重要。一线管理者的情绪和压力受到中高层的影响,他们自身的身心健康状态直接影响员工的情绪状态。良好的组织氛围和沟通模式、及时激励的机制和工作中的人文关怀,可以打破情绪传染的链条,才能真正有效防止职业倦怠感的蔓延。
 
  思考与建议
  “职业倦怠”发生于各行各业,发生于各个年龄段的员工,无法简单地归因,可能也没有包治百病的灵丹妙药。我不禁想起邓小平在面对错综复杂的中国改革问题时说过的话:中国的问题是发展的问题,用发展去解决发展的问题!“职业倦怠”可能是我们工作中遇到职业发展受困而产生的心理困扰,那么如果组织关心我们的职业发展、在物质和精神上认同我们曾经的付出、帮助我们看到自身在工作中各种能力的提升,我们就会有效能感,倦怠感就会离我们远去。
  (作者系中智EAP研究院副院长)
   
  责任编辑:陈海峰

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