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领导用人的黄金分割法则

    领导者在领导实践中经常要处理一些具体事情,有的事情好坏界限难以界定,有的原则不易把握,如果运用“黄金分割”理论,处理起来就会简单得多,准确得多。使用干部是领导者的一项重要职责,什么样的人该用,什么样的人不该用,处理起来比较复杂,如果以“德”为横坐标,“才”为纵坐标,组成一个坐标系,用0.5这个值表示平均水平,那么0.3820.618是平均水平的边界值,正向达到或超越0.618的为“优”,负向达到或低于0.382的为“劣”。

 

    那么,对于领导干部来说,德才均达到或超越0.618的为优秀干部,这样的干部应提拔使用或破格重用;对德高(超过0.618)才浅(低于0.5)者,可以培养使用;对才高(超越0.618)德浅(低于0.5)者,要限制使用;对德才俱欠者(均达不到0.382),坚决不用。也就是“有德有才,优先使用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无德无才,不予使用。这里,0.3820.618是一个重要的参照值,相当于38.2%的反对票和61.8%的赞成票。

 

    对于普通员工的使用又可以运用另一个评价体系,将工作能力和工作态度作为评价标准,对能力极强、工作态度极好的奇才,要重点使用;对能力极强,但工作态度中等的优才、专才,要尽可能多用;对能力极强,但工作态度极差的,要谨慎使用,因为责任心不强可能酿成大祸;对能力中等,但工作态度极佳的,要宣扬表彰,树为正面典型;对于能力一般,工作态度极差的,要批评教育,正确引导;对工作能力和工作态度都差的要惩戒、诫勉。黄金分割点为领导者提供了参考的依据,这里的0.3820.618是一个程度的概念,不是绝对的数量关系。

 

    我国古代就非常重视用人的技巧和规律,最典型的案例就是汉高祖刘邦。相传高祖在总结其战胜项羽的原因时,他说论出谋划策我不如张良,论带兵打仗我不如韩信,论安邦治国我不如萧何,这三个人都是人中之杰,但我能够用他们才能够成功;而项羽虽有范曾,却不能为己所用,所以失败。

 

    高明的领导者总是抓住人性的优点,摸透人性的弱点,巧妙地加以引导和使用,进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。

 

    古人云:“金无足赤,人无完人”,“君子用人如器,各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。当领导的,若求全责备,对下属总是横挑鼻子竖挑眼,在巨大的压抑之下,就会人心离散。而只有用其所长,各得其所,大家才能心情舒畅,团队效率自然会不断提高。

 

    首先,要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的,需要你去发现,这是用人所长的前提。有几个方法可供参考:借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工,看他们什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权,“是骡子是马拉出来溜溜”。

 

    其次,量才适用,力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导者,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如:长于空间思维能力而人际能力较差的人,适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

 

   在群雄逐鹿的东汉末年,曹操发迹稍迟,因而其声望、实力在初始阶段远不如袁绍、袁术、刘表、公孙纘等,但最后的赢家却归属曹操,究其原因,曹操用人智慧之超迈群伦,实堪玩味。早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中,具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是,“若事不辑”,“吾南据河,北阻燕代,兼戎狄之众,南向以争天下”。曹操则曰:“吾任天下之智力,以道御之,无所不可。”简简单单一句话,看似没有实际内容,却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看做政治斗争中最根本的战略问题。

 

    而后来的许许多多事例都证明,曹操是这样说的,也是这样做的,他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图,唯才是举,“官方授材,各因其器,矫情任算,不念旧恶”。也正因为这样,在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍,文有华歆、王朗、王粲、阮瑀、陈琳等,谋有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、贾诩、许攸、程昱等,武有徐晃、张郃、诸夏、诸曹等,而曹操正是靠这样一支队伍,战胜对手、“克成洪业”。在这一高超的总体战略之下,曹操的用人智慧还有以下几点可说。

 

    曹操的五个用人之道:

 

    曹操的用人政策一:名至实归更重实际;

 

    曹操的用人政策二:德才兼备唯才是举;

 

    曹操的用人政策三:重用清官不避小贪;

 

    曹操的用人政策四:招降纳叛尽释前嫌;

 

    曹操的用人政策五:抓大放小不拘小节。

 

    唐太宗论举贤:太宗令封德彝举贤,久无所举。上诘之,对曰:“非不尽心,但于今未有奇才耳!”上曰:“君子用人如器,各取所长。古之致治者,岂借才于异代乎?正患己不能知,安可诬一世之人!”(选自《资治通鉴》)企业管理之道惟在选人、用人与管人——因此,怎样选人、用人和管人,始终为各级各类领导者所注目。选人、用人与管人的学问博大精深,奥妙无穷。诸如如何掌握用权的艺术?如何识别与选拔各种各样的人才?如何赢得与凝聚员工?如何管理下属等等。

 

    国内权威的领导力训练专家谭小芳老师表示,随着电视剧《新水浒》的落幕,这部流传甚广的水浒故事和水浒故事中一个个鲜活的人物形象再次引起众人的极大关注。看水浒,不得不说宋江。此人用人极有一套。梁山108好汉,成分来源复杂,性格趣味差异很大,人人能力不同。就是这么一帮人,要凝聚在一起,为我所用,需要高超的领导用人艺术。

 

    首先,宋江具有自己的人格魅力,不贪杯,不恋财,不好色,广交朋友,“义”字当头,号称“及时雨”,具有开阔的胸襟和博大的胸怀,在未入梁山前已经在江湖上拥有崇高的威望;第二、重视组织机构建设。宋江上梁山后,通过公孙胜等人弄了个石碣碑假借天意为各位头领排好了座次,让大家心服口服,不至于为了争权夺利影响梁山大计,这在当时也是一种最为妥当的安排方式;第三、人尽其才,各尽其用。宋江根据每个人特长和性格做了明确的分工,比如吴用管策划、戴宗管情报、李应管财务、柴进管接待,包括五虎上将、马、步兵头领等的安排,无不是充分发挥了每个人的特长;第四、挖人用人,为我所用。宋江在挖人用人方面堪称一绝,比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领,后来都归顺和投靠了宋江。第五、注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等,这在当时看来最受推崇的道德行为准则,被宋江发挥的淋漓尽致,对团结大家起到了很重要的作用。我们的领导者在用人方面如何向宋先生学习呢?

 

    一个企业能够给予人才的,有位、权、利三种资源,位即级别,权即职责,利即待遇——在水浒中,时迁贡献大、也受到大家的认可,但他的排位是第一百零七位,倒数第二位,这是因为他的技能的名声不好,是“偷”。他不会管人,因而也没权力。但他的待遇是按照第三位来安排的。相应地,“大刀”关胜贡献能力都一般,但他是关羽后人,有名人效应,因而能排名前五,享有很高的待遇。当然到了打仗的时候,关胜仍然是普通的将领,这是给位、给利,不给名。朱武在梁山军事管理中算是“副总参谋长”的角色,能力很强,权力很大,但他的排名只有三十七名,待遇也一般。从时迁、关胜、朱武这三个人的人事安排,我们就可一窥梁山一百零八将安排中的领导智慧。

 

    古人还讲到“为职择人则治,为人择职则乱;任人唯贤则兴,任人唯亲则衰;用当其才则安,用非其才则怨:用当其时则佳,用失其时则废;异质互补则强,同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人,择优用人,尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置,以充分发挥其最大的效能和作用。

 

    近段时间,谭小芳老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者,因人设岗的情况十分严重,“人才”的选拔也不是依据人的能力,而是依据其与领导的亲疏远近,只有“亲才”才是“人才”,它们不重视对人的培养,真正的人才也很难得到信任与重用,由此导致组织发展日益侏儒化。

 

    其实,辩证地看——对于民营企业而言,规模不大时,任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是,企业做到相当规模时,很多牵涉到组织运营才智方面的事情,需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至,一些重要的岗位,尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位,被非常不适合于该岗位需资历的人员占据,势必会对企业造成不可弥补的损害。

 

    就拿上周我应福建一家民营医院之邀,为其培训职业化课程来说,这就是一家由个体诊所发展成的民营医院,在规模上,虽然从“诊所”变成了“医院”,在身份上,也从“医生”变成了“院长”,但是,在经营意识上,依然是小农意识,采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院,同样是任人唯亲,而不是任人唯贤,一些比较重要的工作岗位,比如财务、收银、采购、行政等,全是“自己人”。看到这些情况,我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路,没有人才的医院是没有发展前途的医院,没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。

 

    坚持“任人唯贤”,反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则,但是在实施的过程中,往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导主管担心的是自己的高职位,害怕更加有德有才的人,把自己挤下政治舞台,于是,甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂,而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想,这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?

 

    我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹:因得人才而发展,因发展人才更多,因利益分配不公,导致人才流失,因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶,就是为他人所用。国内企业想做大做强,能不难吗?

 

    谭小芳老师认为--如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任,那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。

 

国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象,正如一句古话:“一朝天子,一朝臣”,好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休,不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手,他们的思想里想的不是企业的生产,而是各自为政建起为"将来"作后盾的"保障",这种极端自私的行为,危害着整个企业的发展!

 

    我们思考一下:同为中国人治下的台湾企业,为什么只有弹丸之地的台湾,在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见?因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才,一定想方设法把他收罗旗下,要么给他股份,要么合开一家新公司,让其负责经营,总之,使之成为有力的帮手,而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例——

 

    认同年轻人所取得的成绩,是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来,沃尔·马特一直耕耘着国际市场,如今它不仅成功跻身全球500强行列,而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”,转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置,它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

 

    沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受,不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此,公司指派老员工为新人的“导师”,同时,公司还以30天、60天、90天为三个阶段,给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作,让他们面对更多的挑战,以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始,再调换到后勤部、商品部。销售部,最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里,却拥有复杂的工作经历”。

 

    在企业发展的同时,要使员工各方面也获得发展,员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样,“小河有水,大河满”。企业和员工双赢,这是企业人力资源管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。比如,阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长;团队合作:共享共担,以小我完成大我;拥抱变化:突破自我,迎接变化;诚信:诚实正直,信守承诺;激情:永不言弃,乐观向上;敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

 

    对进来的员工都给予他们三样东西,一是良好的工作环境,即人际关系;二是钱,今天是工资,明天是资金,后天是每个人手中的股票;三是个人成长。第三点是非常重要的,企业要成长首先要让员工成长,人力资源不是人力总监一个人的事,而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事,需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。

 

    从以上案例可知,领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性,包括用人的规范和范围;“圆”指用人的灵活性,包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求;后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一,也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”,可能有“迂腐”之嫌,会导致下级和群众敬而远之;过于求“圆”,则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人,没有发挥人才的最大效益,都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一,可不是一件简单的小事!


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