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管理整合是联合重组成功的保证

 

访中国建材集团董事长宋志平

 

 

7月23日,在国务院国资委召开的中央企业负责人会议上,国资委主任、党委书记李荣融在《着力资源整合提高运行质量切实推进中央企业发展方式转变》的重要讲话中,对中国建材集团近年来的管理整合工作给予了充分肯定:“中国建材大力推进重组过程中的管理整合,推广组织结构职能清晰化、系统对标优化和派驻辅导员制,提高了整合效率”。

  通过联合重组,中国建材集团迅速成为中国建材行业的领军企业,但联合重组最终是要实现规模与效益,要达到这一目标,必须进行管理整合。企业做大靠联合重组,做强则要靠管理整合。

  近几年,社会上和行业里对中国建材的联合重组也有过一些担心,随着大规模联合重组的基本完成,中国建材通过持续、深入地推进管理整合,在水泥行业已经打造出中联水泥、南方水泥等市场竞争力强、效益突出的企业。北新建材、中国玻纤等都是通过联合重组和管理整合而成为行业的排头兵企业。

  对于中国建材集团董事长宋志平,大家或许并不陌生,普遍认为他是个联合重组和资本运营的高手。但他却对记者说:“许多人可能忘记了,我在北新建材做过10年的厂长,那些年的经历告诉我,企业不论大小,关键是要让要素得到充分发挥,企业利益才能最大化。”关于中国建材管理整合的经验,他十分乐意和大家分享。

  记者:请问中国建材集团是从什么时候开始实施管理整合工作的?

  宋志平:2006年3月23日,中国建材股份公司H股上市后,把水泥业务锁定为主营业务,开始推进区域性联合重组。当年7月,公司实现了与徐州海螺的战略性重组,之后又陆续重组了泰山水泥、德州大坝、河南淅川、洛阳黄河等区域内优势企业,构建起淮海区域市场。围绕着如何使新进入的企业与原有的中国联合水泥的当地企业产生协同效应,2006年10月,公司在徐州召开了第一次管理整合会议,提出管理整合的要求,形成了“数字化、一体化、模式化、制度化、流程化与关键经营指标”的“五化”+KPI的管理模式,从此拉开了集团管理整合的序幕。

  中国联合水泥作为集团企业中率先开展管理整合的单位,通过强化业务协同、技术协同、资金协同与市场协同,实施集中采购、营销资源集中、品牌统一等措施,企业效益持续大幅提升,从此进入了快速发展的高速路,成为集团管理整合的明星企业。

  2007年,中国建材股份公司开始在东南经济区组建南方水泥,在不到两年的时间里联合重组了113家企业,产能从零快速扩张到1亿吨,打造了一个规模宏大的区域性水泥企业。期间,南方水泥于2008年5月开始推行全面的管理整合。通过管理整合,南方水泥的盈利能力持续提升,在实现企业自身超常规发展的同时,使其所在区域单纯通过降价恶性竞争的局面得到有效抑制,区域内水泥企业均因此受益,扭转了全行业亏损的局面,引领和带动了区域水泥产业的健康成长。

  去年,根据国资委提出的“调整优化上水平”的要求,中国建材集团着重抓了“管理整合年”活动,“以管理整合出效益,调整优化上水平”为目标,在集团全面推行管理整合,重点推动集中和规范管理,进行对标管理,提升了集团的管理水平与市场竞争力。

  记者:中国建材在管理整合中推广组织结构职能清晰化,采取了哪些具体做法?效果如何?

  宋志平:中国建材集团近几年快速成长,规模增加了几十倍,员工队伍已近10万人,成为一个颇具规模的企业集团。要使这样一个拥有综合业务和实施平台管理模式的集团式企业平稳发展、绩效优良,就必须建立一套完整的适应集团运行的商业模式和管理方式。我们在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的管理模式,即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化的 “大五化”管理模式。

  中国建材集团以董事会试点为基础,围绕规范治理、创造价值,建立起明晰的层级管理方式:集团公司是第一个层级,作为决策中心负责投资决策;所属的集团企业作为第二个层级,是利润中心;工厂作为第三个层级,是成本中心,如各水泥厂,任务是控制消耗,保证质量。明确了角色定位,层级分清楚,就不会打乱仗,管理的线条就会比较顺畅。

  中国建材集团总部作为投资管理机构,具体业务则通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和实力雄厚的科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理。通过业务平台化管理,不仅可以提高干部员工的专业化素质,而且能够快速提升各平台的专业运作水平。

  通过全面实施这套“组织论”的管理方法,使集团实现了组织结构职能层级的清晰化,保障了集团行权顺畅、工作有条不紊。

  记者:请问中国建材采取了怎样的管理整合模式,如何实现系统优化?

  宋志平:到现在,集团已经做了3年管理整合的工作,从最初“五化”+KPI的管理模式,我们又逐渐总结归纳出一整套的管理方法,包括运营机制、数字化管理,文化融合,以及“对外对标,对内优化”的管理办法。全面实施这套“系统论”,对促进集团企业调整优化上水平起到了重要作用。

  首先在推进联合重组中我们坚持 “央企市营”的运营机制。“央企市营”的核心是规范的公司治理、以财务管理为主线的管理体系和职业经理人机制。例如在南方水泥的组建中我们将部分股权留给原企业股东、地方政府和财务投资者,既使重组企业获得了快速发展所需的资金,也让大家和重组企业成为利益共同体,还保持了联合重组企业管理团队的稳定性。

  集团在各企业中积极推行“三五”管理模式。第一个“五”是五N,即五化运行模式,包括一体化,即各企业做到战略一致、文化一致;模式化,形成统一的采购、营销、财务、生产、技术管理模式;制度化,体现大原则、大制度的上下一致,具可操作性,并与国际接轨,不断改进;流程化,通过建立规范的管理流程,做到事事有流程、人人有权责、信息能共享,产供销、财务、商务、法律能衔接;数字化,实施数字化管理,做到目标定数据、经营讲数据、分析看数据。第二个“五”是五C,即五集中管理模式,指在企业内部实施市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中,核心目的是稳定价格、降低成本、改进内控、规范决策,实现规模效益。第三个“五”是五K,即五类关键经营指标,指每个企业都必须高度关注净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率五个核心指标。集团以水泥企业为重点,以“三五”管理模式为基础,进一步深入实施CRM管理整合,即以市场营销整合为龙头,财务和人力资源整合为支撑,采购和生产技术同步整合,打造核心利润区,使中国联合水泥等企业的效益居行业领先水平。

  文化的整合非常关键,在重组中,集团坚持“三宽三力”(对人宽厚,处事宽容,环境宽松,及凝聚力、向心力)的思想原则,倡导“和谐、绩效、责任”的企业文化。中国建材集团把文化认同写进了每一个联合重组协议,并通过各种方式在企业中宣讲。管理整合中实施的各种措施之所以能够顺利推进,这种文化认同发挥了巨大作用。

  在管理整合的同时,公司采取“对外对标、对内优化”的管理基本方法,促进集团在管理上发挥出系统优势。“对外对标”,简单地讲就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习,例如南方水泥公司就选择了法国的拉法基和国内的海螺水泥来对标。“对内优化”,就像袁隆平选种一样,从大量的稻子中选一个好的稻种,集团在众多企业中优中选优,优选出一些优秀企业,把他们优化了的管理模式迅速在同类企业内推广,从而实现整个系统的不断改善、不断优化。

  通过大力推行这套管理整合的 “系统论”,集团产生一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”。徐州海螺万吨线进入中国建材集团后,已经成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。

  记者:“派驻辅导员制”这个方式很新奇,请问当时是出于怎样的考虑而形成这样一种快速拷贝的模式,并大大提高了整合效率?

  宋志平:集团通过系统思考与优化,形成了这一套成熟的管理模式,如何能使每个企业都按照这套方法照做。要解决这个问题,我们是通过派驻辅导制。首先培训辅导员,然后让辅导员到一个个企业中把这套办法普及下去,进行统一化、制式化,帮助其规范管理体系,开展管理整合。

  在新进入的企业,集团通过派驻辅导员,使一些企业迅速实现扭亏为盈。我们曾在山东新汶收了一个水泥厂,收之前上半年亏六千多万元,下半年就赚了七千多万元。今年我们收了内蒙的乌兰水泥,这家企业连续多年亏损,4月份收的,当月就赚了四百万元,之后每月赢利大幅提升。我们只派去了几个“辅导员”,通过拷贝统一的管理模式,使企业每吨水泥降低几十块钱的成本,就立即扭亏为盈。我们在管理整合中,就是通过实施派驻辅导员这样的“方法论”,使新进入的企业的潜在价值迅速显现出来。

  回顾2007—2009年,短短3年,中国建材集团经营规模、资产总量快速增长,与任期初比,营业收入增长3.26倍,利润总额增长3.44倍,总资产增长2.61倍,3年任期目标全面超额完成,跃居中国建材百强首位。这些与集团的管理整合工作是分不开的。

  作为一个建材央企,在这次刚刚召开的央企负责人会上,集团2009年度经营业绩考核再次被评为A级,进入2007—2009年中央企业负责人第二任期A级企业行列,并被国资委授予2007—2009年第二任期“业绩优秀企业”称号,这个成绩确实来之不易,是集团全体干部员工共同创造出来的,代表了国资委对中国建材集团的充分肯定与巨大鼓励。中国建材集团在下一步的工作中,将按照国资委的要求,继续推进资本运营和联合重组,深入实施管理整合,进一步增强核心竞争力,进一步发挥央企的影响力和带动力,为推动建材行业和国有经济的发展做出更大贡献。


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