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张瑞敏:让每个人成为自己的CEO

    打造“人单合一”的双赢文化

    我认为:每个企业CEO的成功,不在于企业为社会制造了多少产品,而是制造了多少“CEO”,是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台!

    海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”,就是企业员工;“单”,就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是:员工是赢的,员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时,也能体现自身价值。

    2000年左右,我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观,发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司,把每个很小的班组变成一个小公司,发挥每个员工的作用。另外,美国的全食超市为了发挥员工的积极性,也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元,即利润中心。

    同时,我在多年的企业管理中也体会到:企业资产表中的有形资产都不能增值,真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债,企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业,都会注重发挥人的积极性,而非只重视规章制度。

    我是文革的“老三届”,是从基层一步步走上来的。我的体会是:不管哪一级,大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台,希望被尊重。所以企业不能见物不见人,一定要把人的积极性发挥出来,这也是应对金融危机非常重要的一条。做到了,就如老子所说:“天下万物生于有,有生于无”,企业一定会长盛不衰!

    我有三点体会。

 

    一、信息化时代是员工自主经营的绝佳机会

    海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、很多挫折。但现在是信息化时代,可以很好地实施自主经营机制了。

    创业初期,我们把抓质量放在第一位。我们学习日本的全面质量管理,当时为了扭转员工的错误质量观念,砸掉了76台不合格冰箱。杜拉克说:“观念的改变并没有改变事实本身,改变的只是对事实的认识和看法。”当然,改变了观念,还不等于把质量提高了,因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。

    怎么做呢?我们力求解决员工一是创新动力不足、二是协同作战不够的问题,就是要把员工自主管理的积极性都调动起来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工,他的创新我们就用他的名字命名,如:“启明焊枪”、“晓玲扳手”。另外,我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组,这些班组人员开始学会协同作战,这使我们建立起了质量保证体系。1988年,我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。

    后来,这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时,产品仅仅质量好还不行,产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩,仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit的缩写),就是独立核算单位,这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

    推进这些机制花了几年的时间,结果时好时坏。究其原因:第一是因为没有形成全系统,不是流程的协同。如一个产品销售不好,是找设计人员,还是找销售人员?往往双方互相推诿。二是信息化不支持,这是最致命的,不能随时随地取到真数,容易造假。

    互联网时代的到来,为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题,提出了“三转”的思路:时代在转变,企业要转型,从制造业转向服务业。因而个人就应该转化:从听命于领导到听命于用户,创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式,就是打造一个平台,让用户在这个平台上能满足需求,员工利用这个平台能发挥潜能,解决用户的难题。


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